En el tercer artículo de la serie “La revolución de las redes: la creación de valor a través de las plataformas, las personas y la tecnología«, los autores Barry Libert, Megan Beck y Jerry (Yoram) Wind analizan el impacto de las nuevas plataformas y redes digitales en la industria del automóvil. Libert es consejero delegado de OpenMatters y Beck es director de información de la empresa. Wind es profesor de Marketing de Wharton y director del Centro de Estudios Avanzados de SEI en Gestión de Wharton. También son autores del libro “The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models” [El imperativo de la red: cómo sobrevivir y crecer en la era de los modelos de negocio digitales]. Los autores agradecen a LiquidHub el patrocinio de la investigación de esta serie.
Se ha acabado el modelo de negocio de Oldsmobile de nuestros abuelos.
No hace mucho tiempo, GM lanzo una publicidad anunciando que la división de Oldsmobile no producía coches sólo para nuestros abuelos, sino para cualquier persona. Fue un intento de reinventar la seria imagen de la marca, pero no funcionó. Ahora, ya no existe la división de Oldsmobile y sus famosos vehículos. GM está empezando, aunque lentamente, a cambiar por completo otras partes de su modelo de negocio con el fin de crecer y prosperar en la era de las plataformas digitales y las redes virtuales. La cuestión es saber si el ritmo de cambio de la compañía ha sido tan rápido como debería ser.
A principios de 2016, la dirección de GM decidió que quería formar parte de los cambios de escenario que se han producido en la industria del automóvil para innovar en lo que hacían y cómo lo hacían. En una entrevista con el New York Times, el presidente de GM, Dan Ammann, dijo: “Creemos que habrá un mayor cambio en el mundo de la movilidad en los próximos cinco años que en los últimos 50”. Conclusión: “El fabricante de automóviles anunció que invertirá $ 500 millones en Lyft, una aplicación de intercambio peer-to-peer para pasajeros y conductores, que compite con Uber, como parte de una ronda de financiación de riesgo de US $ 1.000 millones y que valoró la compañía en alrededor de $ 5.500 millones de dólares después de la financiación. Como parte de la inversión de GM, Ammann formará parte del consejo de administración de Lyft.
Lo que es interesante en la inversión de GM es la siguiente revelación de John Zimmer, presidente de Lyft: “Creemos firmemente que la estrategia de vehículos autónomos bajo demanda se hará a través de una red, y no por la propiedad individual del vehículo”, dijo Zimmer al New York Times en el mismo artículo.
Con la reciente inversión de $ 3.500 millones realizada en Uber, que elevó el valor de la empresa de tecnología —tal y como se anunció— a $ 62.500 millones de dólares, es decir alrededor de 1,5 veces el valor de mercado de GM, está claro que los fabricantes de automóviles tradicionales como GM necesitan tomar algunas medidas drásticas para mantener su relevancia en los próximos años. Según el New York Times, los ejecutivos de GM y Lyft trabajarán juntos para desarrollar una red bajo demanda de vehículos autónomos, un segmento de búsqueda que ha recibido fuertes inversiones de empresas como Google, Tesla y Uber en los últimos años. GM y Lyft también planean desarrollar una serie de centros de alquiler de coches en Estados Unidos que permitirá a las personas que no tienen coches acceder a un vehículo y conducirlo para Lyft a cambio de una remuneración, de manera semejante a lo que ocurre con otros servicios para compartir el coche (redes virtuales).
Sin embargo, incluso eso puede que no sea suficiente en un momento en que Larry Page, uno de los fundadores de Google, ya está pensando a mucho más largo plazo. Se dice que él está implicado personalmente en la creación de dos compañías de coches voladores —Zee.Aero y Kitty Hawk— a un costo mucho más bajo que la inversión inicial de GM en Lyft. Por lo tanto, el negocio actual de la industria del automóvil en general y sus modelos mentales están bajo amenaza.
Nuevos modelos de negocio requieren nuevos modelos mentales
¿El futuro servicio de viajes compartidos de GM a través de una red de vehículos autónomos creará valor para la empresa y sus accionistas? ¿Su inversión en Lyft hará que sea un líder digital dentro de diez años? ¿Su presencia en el consejo en Silicon Valley marcará una diferencia en cuanto a lo que hace GM y el tipo de acción por parte de sus líderes? Es demasiado pronto para decirlo. Sin embargo, en vista de la inversión inicial, se puede decir que la apertura demostrada por sus líderes a la realidad digital y la red hoy en día es la prueba de que están dispuestos a hacer todo lo necesario para sobrevivir y crecer.
Entonces, ¿qué lecciones podemos aprender de Ammann y GM?
Nuestro trabajo con los consejos de administración y la dirección indica que el mayor desafío para las empresas no es la nueva tecnología, sino el modelo mental de los líderes. Todo modelo mental consiste en suposiciones, creencias y comportamientos de una empresa y sus líderes en una industria determinada con respecto a cómo se da la generación de valor. Estas suposiciones guían la forma en que la empresa gasta y gana dinero. A menudo, sin embargo, se superan los modelos mentales existentes, lo que permite la aparición de modelos de negocio innovadores como Uber y Lyft.
¿Qué puede entonces un líder hacer para asegurar el éxito futuro de la empresa? A continuación, 5 pasos que le ayudarán a cambiar su modelo mental:
1. Ponga por escrito su modelo de creencia actual. (Por ejemplo, la fabricación, la comercialización y venta de coches).
2. Cuestione sus creencias. (¿Fabricar y vender coches es la mejor manera de crear valor?)
3. Haga una lista de creencias contrarias. (Use sus conocimientos de “coches” y sus múltiples relaciones para crear una plataforma digital para que los clientes puedan compartir sus vehículos).
4. Ponga a prueba sus nuevas creencias con clientes, inversores, proveedores y empleados. (Establecer una plataforma de pruebas para el intercambio de coches compartidos).
5. Introduzca sus creencias nuevas y actualizadas a través de un modelo de negocio escalable. (Piense en la comunidad de desarrolladores de Apple).
Los efectos de red son escalables y valiosos
Tal vez usted está pensando que el caso de GM es un hecho aislado o que las inversiones de Larry Page en coches voladores son algo excéntrico. Además, es posible que una situación o dos no se puedan aplicar a su parte de la industria del automóvil. No estamos de acuerdo.
Plataformas nuevas, como las que Lyft, Uber y Larry Page están construyendo, pueden convertirse en una potencia económica en las circunstancias adecuadas. Como prueba de eso, las redes virtuales se encuentran en prácticamente todas las industrias de hoy en día, extendiéndose sobre los dominios sociales (B2C), empresariales (B2B) y financieros (B2F). Y la razón por la cuál están apareciendo por todas partes es debido al hecho de que son especiales. En resumen, las redes virtuales:
- Proporcionan crecimiento exponencial y creación de valor.
- Colocan barreras de entrada para acceder a los competidores tradicionales de la industria.
- Crean resultados de mercado del tipo “el ganador se lleva todo”.
De hecho, estos efectos de red son como una rueda, cuánto más rápido gire, mayor es el impulso generado. Además, los efectos de red no son los mismos de las economías de escala en que cuánto mayor, mejor. (GM tiene más de $ 100 mil millones en activos fijos, mientras que Uber y Lyft casi prácticamente no tienen activo fijo alguno, y sí una gran cantidad de pasajeros y conductores).
Para entender las diferencias entre los dos desde la perspectiva de la creación de valor, el crecimiento y los beneficios, hay que tener en cuenta que las empresas con “economías de escala” logran la ventaja competitiva y de defensa creciendo de forma efectiva hasta el punto de reducir los costos de producción, marketing y ventas. GM y Ford, por ejemplo, se benefician del hecho de que tienen una gran abundancia de activos (instalaciones, propiedades y equipo) que les permiten producir y vender coches en todo el mundo a través de un ejército de empleados que diseñan, desarrollan y ensamblar los coches para su venta en concesionarios de venta al por menor. Lyft y Uber, a su vez, son empresas de “efecto de red”. Se comportan como un líder de una orquesta virtual que conecta, en todo el mundo, pasajeros y conductores que poseen su propio coche. El segundo modelo gana escala de forma más rápida y con menores costes que el primero.
La ley de Metcalfe muestra la diferencia entre estos dos modelos —economías de escala y economías de red— como una sola ecuación en la que el valor de una red = N2, donde N es el número de nodos. Hay tres tipos principales de empresas de efecto de red:
Redes sólo físicas, en que el valor de red se incrementa a medida que se expande. Ejemplos de ello son el sistema de carretera de Estados Unidos, los servicios públicos de agua y luz y las vías navegables utilizadas para la carga interna y externa de mercaderías.
Redes sólo digitales, en que el valor de los productos o servicios se incrementa de forma exponencial con el número de usuarios. Las redes de comunicación, como la mensajería, mensajes de texto, correo electrónico, chats de video son algunos ejemplos. Las empresas que se benefician de las redes sólo digitales incluyen WhatsApp, WeChat y Skype.
Redes híbridas o plataformas, en que los orquestadores de la red añaden compradores y vendedores para facilitar las transacciones en un mercado (compañías de plataforma). La presencia de muchos vendedores en la plataforma significa que hay variedad, competencia y presiones de precio en el mercado, lo que atrae a más compradores. A medida que más compradores utilizan la plataforma, más proveedores se sienten tentados a participar en el mercado. Uber es ahora el mejor ejemplo conocido de este efecto: cuánto más coches, usuarios de aplicaciones móviles y de datos se generen, mejor es su algoritmo de tráfico. Cuanto mejor sea el algoritmo, mayor es su poder de fijación de precios.
De hecho, el volante compuesto de personas, datos, interacciones y algoritmos es extremadamente poderoso en el mundo digital de hoy en día. Cuantas más personas (pasajeros y conductores de Uber, Didi y Lyft) participen, lo más probable es que otros se unan a la red y por lo tanto el volumen de datos generados sea más alto. Por otra parte, cuanto más se relacione cada participante (con los coches, comentarios y recomendaciones), mayor será la posibilidad de que alguien más participe también. Esto es muy diferente de lo que ocurre en las economías de escala (empresas como GM y Ford), donde las ventajas de costes son el resultado del tamaño y la escala de las operaciones (número de empleados o fábricas), así como la producción. En este caso, el costo por unidad de producción (ya sean bienes o servicios) por lo general cae a medida que los costes (edificios, la formación, la educación) se distribuyen en más unidades de producción.
Un nuevo mundo de innovación automovilística
Es fácil pensar en Uber como algo inevitable ahora que está ganando escala en todo el mundo. Es evidente que la empresa cubre una necesidad del mercado, una oportunidad que la industria del automóvil se ha perdido debido a los modelos mentales anticuados de sus líderes. La buena noticia es que GM puede adaptarse al nuevo mundo digital con la ayuda de Lyft. Sin embargo, no está claro si la compañía llegó demasiado tarde o pronto a esa fiesta de la reinvención de la industria del automóvil.
Lo que está claro, sin embargo, es que la innovación del modelo de negocio puede suceder en cualquier industria, y las redes como tecnologías facilitadoras —coches voladores, vehículos autónomos y otros productos digitales todavía no concebidos— darán un nuevo aspecto a esta industria.
Conclusión: Esta no es la misma industria que nos trajo el Oldsmobile. Esta marca de coches se acabó hace largo tiempo. Sin embargo, los que llegan ahora a la industria del automóvil como Uber, Lyft, Google y Apple tampoco son empresas de automóviles en el sentido tradicional. Ellos no piensan ni actúan como los fabricantes de automóviles. Si la industria que nos dio el Oldsmobile quiere continuar sus actividades durante mucho tiempo, tiene que pisar a fondo el pedal digital.
artículo: University of Pennsylvania
